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遠大住工借助金蝶HR產品,成就中國企業數字化管理創新標桿
來源:      發布時間:2022-01-21    

2021年是“十四五”開局之年,在國家政策的積極影響下,后疫情時代的許多企業都將數字化建設提升到戰略地位。以大數據、云計算、移動互聯網等為代表的數字技術,正在從根本上改變企業與組織的運作方式。人力資源在企業中扮演著支撐戰略落地、保障業務發展的重要角色,也由此迎來了數字化轉型的“黃金期”。
 
數字化時代,如何量化個人價值,激活人才的自驅力,成為企業人力資源管理關注的重要話題。長沙遠大住宅工業集團股份有限公司(以下簡稱“遠大住工”)作為中國裝配式建筑行業的領軍企業,與金蝶s-HR攜手,在人力資源數字化建設方面取得了豐碩成果,成為中國企業數字化時代人力資源管理的創新實踐標桿。
 
遠大住工借助金蝶HR產品,成就中國企業數字化管理創新標桿
 
01、“三步走”推進人力資源數字化建設
 
遠大住工目前擁有8代裝配式建筑的產品體系、全國領先的信息系統、超過2億平米的建筑工業化項目實踐累積的經驗,以及覆蓋中國的戰略性工廠布局。它在中國裝配式建筑行業中率先完整運用全流程數字信息化體系,更是首家擁有專屬知識產權的全產業鏈技術體系的企業。2019年11月,遠大住工于香港上市,成為裝配式建筑行業香港IPO第一股。
 
遠大住工不僅是中國建筑工業化的開創者和領軍者,也是業內開啟人力資源數字化建設的先行者。遠大住工人力行政中心主任周鋒介紹,集團的人力資源的數字化建設過程主要分為三步。
 
遠大住工集團人力行政中心主任、遠大精益學堂校長 | 周鋒
 
第一步是人力資源工作的標準化。周鋒說:“我們在七八年以前,不同分公司的員工離職的審批流程都是不一致的,可能這個地方由生產經理審批就完成了,在另一個地方需要經過廠長。我們剛開始實施數字化的時候,一共有150個流程,同一個業務就有很多種不同的模式,帶來了很多麻煩。”由于集團業務龐雜,分、子公司眾多,遠大住工花了兩年的時間梳理并總結出了人力資源工作的5本手冊,把涉及到的制度、表單、流程等邊界全部作出書面規定,為后續數字化建設建立了基礎。
 
第二步是人力資源工作的數字化。周鋒提到,數字化的工具難就難在需要同時滿足穩定和開源的特性,而基于SaaS理念打造的金蝶s-HR就完美契合集團的需求。通過金蝶提供的s-HR系統,遠大住工搭建了統一的應用平臺,并且各模塊間緊密連接。從人力資源規劃、招聘、入職、考勤、薪資核算到人員異動,為員工全職業鏈信息化的實現提供了平臺支撐。
 
第三步是實行全職業鏈數字化,在數字化平臺基礎上接入管理控制和員工服務的系統,發揮人力資源數字化的價值。擁有了開源的人力資源應用平臺,后續接入系統就變得極為便捷。遠大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服務平臺,員工可以在線自助咨詢人事、薪酬、福利、假期等相關信息,還可在手機端查詢個人檔案,發起請假、調動、離職等流程。遠大住工的人力共享服務新模式,減少了HR事務性工作量,有效提升了員工滿意度。
 
周鋒表示:“目前的人力資源數字化體系基本上滿足了遠大住工自身的要求,但是數字化的產品就是需要不斷迭代,隨著集團業務的變化持續迭代更新。合作過程中,金蝶的服務能力給我留下了深刻印象,我們希望未來繼續和金蝶合作來推進數字化的進程。”
 
 
02、創新人力資源管理
數字化工具提升組織效率
 
完成數字化底座的建設后,遠大住工基于“人力資源從管理上升到經營層面”的新定位,進入到人力經營數字化新階段,推出了業界首創的“人人賬本”,使每個人的工作成果和績效收入直接掛鉤,通過創新管理模式大大提高了組織的效率。簡單地說,“人人賬本”相當于一種對員工重新進行個體價值評價與分配的方式。這一激勵體系以“增量價值”作為牽引,以結果為評判標準,倡導分灶吃飯,經營節約自分,同時為避免只重視結果導致“功利性”太強,同步關聯了遠大績效體系的應用。遠大住工利用金蝶s-HR打破各個業務部門系統數據墻,形成了中間數據池,進而算出一個“人人賬本”,構建類似海爾“自主經營體”及京瓷“阿米巴”的全員經營模式。
 
遠大住工利用數字化管理工具讓每個人成為價值創造者,量化了員工個人價值與收入的關聯,真正實現了讓人力資源參與經營,讓每個員工參與經營。在這一管理實踐下,2019年遠大住工的收入與利潤快速增長,整體收入33.69億元,同比增長48.5%;毛利由2018年的7.25億元增至2019年的11.44億元,同比增長57.9%;實現凈利潤6.77億元,同比增長45.2%;PC構件生產線使用率從2018年的17.4%增至2019年的45.8%;實現盈利的聯合工廠也從2018年的8家增至2019年的20家。遠大住工由此成為中國人力資源管理的一面旗幟,作為典型案例入選《數字化加速度》一書。
 

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